عارضه یابی واحدهای صنعتی

عارضه یابی سازمانی موضوع ارائه مدل عارضه یابی سازمانی در حوزه مدیریت تحول در سازمانها از دیرباز مورد توجه متخصصان و دانشمندان علم مدیریت و مهندسی سازمان‌ ها بوده است. در این ارتباط علاوه بر مقالات و تحقیقات انجام شده کتاب‌ های متعددی در حوزه عارضه یابی نیز تدوین گردید.(عارضه یابی واحدهای صنعتی)
در تمامی این مدل‌ های عارضه یابی تلاش شد تا با شناسایی عوامل موثر در ایجاد تحول و علائم و ریشه‌ یابی مشکلات و موانع، راه حلهای مناسبی را برای انجام اقدامات موثر به مدیران سازما ها ارائه نماید. در زیر به برخی از مدل‌ هایی عارضه یابی سازمان که در سه دهه اخیر در این ارتباط ارائه شده است اشاره می‌ شود:
مدل “ویس برد” در سال ۱۹۷۸، مدل “نادلر- تاشمن” در سال ۱۹۸۰، مدل “پاسکال- آتوس” سال ۱۹۸۱، مدل “تیچی” سال ۱۹۸۳ ، مدل “برک- لیتون” در سال ۱۹۹۲، مدل “استربل” در سال ۱۹۹۶، مدل “کامینز” در سال ۲۰۰۰، مدل “جان زهی” در سال ۲۰۰۲ و مدلهای ارائه شده دیگر توسط شرکت‌های مشاوره‌ ای مانند “مکنزی”.
سابقه عارضه یابی در کشور ما به اقدامات انجام شده پس از تشکیل شرکت نوسازی صنایع ایران در سال ۱۳۸۱ باز می‌ گردد. این شرکت انجام مطالعات عارضه یابی به عنوان پیش شرط انجام هرگونه اقدام در فرآیند نوسازی صنایع کشور را در دستور کار خود قرار داد.

۱- مدل عارضه یابی

برای یافتن مدلی مناسب جهت انجام عارضه یابی ابتدا از طریق سازمان مدیریت صنعتی مدلی بر اساس EFQM طراحی و ارائه گردید و سپس با بهره گیری از تجربیات جهانی و کسب نظرات کارشناسی خبرگان در سال ۱۳۸۲ مدل مذکور مورد بازنگری کلی قرار گرفت و پس از به اجرا در آمدن آن در چندین سازمان، ارزیابی و اصلاحات تکمیلی توسط دانشگاه صنعتی شریف و مقایسه با مدل های اجرائی اروپایی، در سال ۱۳۸۶ تکمیل و اصلاح نهایی گردید.
از جمله ویژگی‌ های محوری این مدل عارضه یابی سازمان می‌ توان به موارد زیر اشاره کرد:
۱_ از آنجا که هر سازمان یک پدیده منحصر به فرد فرض می‌ شود، در اجرای این مدل تهیه طرح عارضه یابی ویژه هر سازمان بر اساس مدل عارضه یابی و تصویب آن توسط مدیریت سازمان عارضه یابی شونده، الزامی است.
۲_ در فرآیند اجرای این مدل در سازمان‌ ها، مشارکت فعال مدیران و تصمیم گیرندگان آن سازمان ضروری و کمک مشاوران بیرونی به عنوان تسهیل گر و راهنما الزامی می‌ باشد.
حاصل انجام این مطالعه در سازمان‌ ها، ایجاد یک نظام منسجم برای خود عارضه یابی دوره‌ ای توسط مدیران سازمان و شناسایی به موقع علائم و ریشه‌ های مشکل و یافتن راه حلهای مناسب و اولویت بندی شده برای حل آنها با توجه به امکانات در دسترس سازمان عارضه یابی شونده می‌ باشد.(عارضه یابی واحدهای صنعتی)

۲- ضرورت و اهمیت مطالعات عارضه یابی سازمانی

هر سازمان همواره تحت تاثیر سه نیروی قدرتمند قرار دارد و لازم است از انعطاف لازم در مقابل این سه نیرو برخوردار باشد تا بتواند با تغییر و تحول به موقع، از یکسو اثر تخریبی این نیروها را بر خود حداقل و از سویی دیگر امکان استفاده از فرصت‌ها را حداکثر نماید. این سه نیرو عبارتند از:
۱_ ایجاد تغییر و تحول در نیازها، خواسته‌ها و تقاضای بازار با توجه به تغییر تدریجی در سبک زندگی، فرهنگ و سایر عوامل موثر بر محیط فعالیت مشتریان.
۲_ ایجاد تغییر و تحول پرشتاب و روز افزون در فناوری و دانش بشری و کشف حقایق هستی.
۳_ ظهور رقبای جدید و بطور کلی تنوع اقدامات رقبا با هدف رقابت پذیری بیشتر و روند رو به رشد رقابت و افزایش قدرت چانه زنی مشتریان در بازارهای هدف.
با توجه به دلایل فوق نه تنها توسعه و رشد بلکه حفظ وضع موجود نیز در سازمانها به سادگی ممکن نیست و مدیران و تصمیم گیرندگان این سازمانها باید با شناخت کامل و به موقع از موقعیت خود از یکسو و پایش بازار، فناوری و رقبا از سویی دیگر، بهترین راه حل را برای شناخت و رفع موانع ارتقا بهره‌ وری و رقابت پذیری خود شناسایی و با اقدامات به موقع آن راهکارها را به اجرا در آورند و گرنه فرصت های بازار را از دست داده و در رقابت و مسابقه سختی که با رقبا آغاز کرده‌ اند، بازنده خواهند شد.
پایه اصلی و از جمله الزامات اولیه این اقدامات هدفمند، در راستای حفظ، تداوم و ارتقای رقابت پذیری انجام مطالعات عارضه یابی برای شناسایی به موقع علائم مشکل و ریشه علتها و یافتن راه حل مناسب برای رفع موانع از یکسو و شناخت فرصت ها و اقدامات بایسته از سوئی دیگر است.
اگر این شناخت به موقع حاصل نگردد مدیران و تصمیم گیرندگان با انجام اقدامات کورکورانه و بدون شناخت همانند بیماری که بجای معاینه به موقع و مراجعه به پزشک خود درمانی می‌ کند، نه تنها نمی تواند وضع خود را بهبود دهد بلکه با انجام اقدامات نادرست خود را بیشتر به قهقرا برده و به نابودی نزدیک می‌ کند.
زیرا آنچه که امروز بیش از پیش مدیران و تصمیم گیرندگان را رنج می‌ دهد و دچار مشکل می‌ کند، کمبود اطلاعات و راه‌ حل درمان نیست بلکه بر عکس انبوهی اطلاعات و راه ‌حل‌ های پیشنهادی آنها را سردرگم می‌ کند و یا حتی سبب می‌ شود تا دست به هیچ اقدامی نزنند و در مقابل تغییر مقاومت کنند، که در هر حال نتیجه آن جز بحران و نابودی سازمان نخواهد بود. پس، انجام مطالعات عارضه یابی بعنوان یک ضرورت مهم در انجام اقدامات هدفمند بسوی بهبود و بالندگی سازمان‌ ها مطرح گردید.

۳- اهداف و موارد قابل تحویل در پروژه عارضه یابی
عارضه
۴– تشریح مدل عارضه یابی سازمانی

مدل عارضه یابی که مبنای شناخت و درک اولیه، گردآوری داده‌ های اطلاعاتی، تجزیه و تحلیل و پردازش داده‌ ها و ارزیابی و نتیجه‌ گیری است بطور کلی شامل دو بخش اصلی و مهم است که این دو بخش عبارتند از:
۱ _ حوزه نتایج عملکرد سازمان (در یک دوره زمانی)
۲ _ حوزه قابلیت‌ ها، توانمندی‌ ها و سرمایه‌ های سازمان

۱-۴- حوزه نتایج عملکرد سازمان

این حوزه که نشان دهنده عملکرد سازمان مورد بررسی در یک دوره زمانی معمولاً یک ساله است و یا می تواند روند عملکرد یک سازمان را در یک دوره زمانی مثلاً ۵ ساله نشان دهد، شامل ۹ زیر حوزه عملکردی است که به تفصیل تشریح خواهند شد مهم این است که برای شناخت و آگاهی از عارضه‌ های موجود و بالقوه یک سازمان بایستی ابتدا عملکرد آن را مورد بررسی و کند و کاو قرار داد.
نتایج بررسی و محاسبه معیارهای هر یک از حوزه‌های ۹ گانه، نشان دهنده عارضه‌ های سازمان مورد نظر است که بر اساس این عارضه‌ های شناخته شده، به علت یابی و شناسایی مسائل و مشکلات ریشه‌ای سازمان خواهیم پرداخت و برای این امر بایستی وارد حوزه توانمندی‌ ها و قابلیت‌ های سازمان شد.(عارضه یابی واحدهای صنعتی)
حوزه های نه گانه ارزیابی نتایج عملکرد سازمان بر اساس مدل عارضه یابی سازمانی
برای سنجش و ارزیابی عملکرد هر سازمان و شناخت و قضاوت در مورد توانمندی‌ های آن، معیارها و مبانی گوناگون و متفاوتی مورد استفاده قرار می‌ گیرند که این معیارها در قالب طبقات یا گروه‌ های زیر تعریف می‌شوند و نتایج عملکرد سازمان را مورد مطالعه و بررسی و نهایتاً مورد قضاوت قرار می‌ دهند.
نکته قابل توجه این است که دوره مورد نظر، معمولاً دوره یکساله است ولی برای شناخت عملکرد یک سازمان نیز می‌ توان چند دوره یکساله (مثلاً ۳ ساله تا ۵ ساله) را بطور متوالی مورد نظر داشت. حوزه‌های ۹ گانه عبارتند از:
اثربخشی، کارایی، بهره‌وری، سودآوری، کیفیت، نوآوری، قابلیت انعطاف، کیفیت زندگی کاری، مسئولیت اجتماعی

اثر بخشی در عارضه یابی

از طریق بررسی درصد تحقق ستانده‌ها و اهداف از پیش تعیین شده می‌توان اثربخشی عملکرد یک سازمان را در یک دوره خاص ارزیابی نمود از جمله موارد قابل تامل برای ارزیابی اثربخشی عملکرد یک سازمان در عارضه یابی می‌توان به موارد زیر اشاره نمود:
_ مقایسه کل ستانده (محصولات و خدمات) واقعی و حاصله با کل ستانده پیش‌بینی شده و هدف گذاری شده (اهداف مقداری و ریالی )
_ مقایسه میزان تولید و فروش هر یک از محصولات و خدمات با مقدار تولید و فروش پیش‌بینی شده برای هر یک از انواع محصولات و خدمات

از طریق مقایسه میزان منابع مصرف شده واقعی برای تولید با میزان منابع پیش‌بینی شده (استاندارد) برای تولید، می‌توان کارایی عملکرد یک سازمان برای عارضه یابی را در یک دوره خاص ارزیابی نمود. از جمله موارد قابل تامل برای ارزیابی کارایی عملکرد یک سازمان می‌توان به موارد زیر اشاره نمود:
_ بررسی روند رشد هزینه‌ها برای انجام فعالیت‌ها در مقایسه با روند رشد تولید و درآمد
_ مقایسه میانگین وزنی قیمت تمام شده استاندارد با میانگین وزنی واقعی (با توجه به تعدد و تنوع محصولات)
_ مقایسه قیمت تمام شده استاندارد با قیمت تمام شده واقعی هر یک از محصولات
_ روند نرخ رشد ضایعات مواد و محصولات
_ بررسی مدت زمان توقفات به نسبت زمان در دسترس

کارایی در عارضه یابی

از طریق مقایسه میزان ستانده حاصله با میزان منابع مصرف شده می‌ توان بهره‌ وری عملکرد یک سازمان را در یک دوره خاص برای عارضه یابی ارزیابی نمود. به عبارت دیگر ارزیابی بهره‌وری عملکرد یک سازمان، میزان توان سیستم در متناسب‌ سازی معقول، منطقی و اقتصادی داده‌ ها با ستانده‌ ها را مشخص می کند که نتیجه و برآیند، دو مولفه کارایی و اثر بخش می‌ باشد.
از جمله موارد قابل تامل برای ارزیابی بهره‌ وری عملکرد یک سازمان می‌ تواند موارد زیر باشد:
_ وضعیت بهره‌ وری عامل کل
_ وضعیت بهره‌ وری هر یک از عوامل تولید مانند منابع انسانی، سرمایه، انرژی و مواد اولیه

بهره‌ وری در عارضه یابی

عملکرد یک سازمان را از نظر میزان تطابق محصولات جدید تولیدی در قبال تغییرات تقاضا و نیازهای جدید مشتریان در یک دوره زمانی خاص ارزیابی می کند و به عبارت دیگر، نشان دهنده میزان پاسخگویی به نیازهای جدید بازار و انطباق با تغییرات محیطی در جهت تولید و ارائه محصولات و خدمات جدید با هدف توسعه و افزایش سهم بازار می‌ باشد.
از جمله موارد قابل تامل و بررسی برای ارزیابی نوآوری در عملکرد یک سازمان می‌ تواند موارد زیر باشد:
تعداد محصولات جدید طراحی و تولید شده مبتنی بر نیازهای جدید بازار و مشتریان
تعداد محصولات و خدمات قدیمی اصلاح یا جایگزین شده که تقاضا برای آن به شدت کاهش یافته و ارزش افزوده کمی داشته‌اند.
تعداد طرح‌ های تحقیق و توسعه در دوره زمانی خاص (مثلاً یک سال قبل) در سازمان
وضعیت سازمان در مقایسه با رقبا از نظر تنوع محصولات

 قابلیت انعطاف در عارضه یابی

عملکرد هر سازمان را در تطابق با تغییرات محیطی و مورد لزوم در فناوری و فرایند تولید ارزیابی می کند. موارد مناسب برای ارزیابی میزان قابلیت انعطاف در عملکرد یک سازمان برای عارضه یابی از جمله موارد زیر است:
توان تولید تعداد محصولات یا خدمات جدید علاوه بر محصولات و خدمات قبلی (دوره‌ های قبل)
میزان سرمایه‌ گذاری در تکنولوژی جدید تولید برای به روز کردن آنها
میزان افزایش توانایی تولید سازمان از نظر مقدار تولید

کیفیت زندگی کاری در عارضه یابی

عملکرد هر سازمان را در ایجاد رضایت شغلی در کارکنان ارزیابی می کند. به عبارت دیگر سازمان تا چه اندازه به پرورش استعداد و توسعه قابلیت‌ های کارکنان خود و بالا بودن مهارت‌ های آنان، برقراری ایمنی، محیط کار مناسب، امنیت شغلی و ایجاد عوامل انگیزشی علاوه بر عوامل نگهدارنده توجه کرده است. موارد مناسب برای ارزیابی کیفیت زندگی کاری در عملکرد یک سازمان برای عارضه یابی، از جمله موارد زیر است:
نمره رضایت کارکنان از میزان جبران خدمت
نمره رضایت کارکنان از توسعه حرفه‌ ای و مهارتی
نرخ حوادث و اتفاقات ناگوار در محیط کار

سود آوری در عارضه یابی

عملکرد هر سازمان را با توجه به درآمدها، هزینه‌ها و سرمایه به کار گرفته شده ارزیابی می کند. سودآوری تابع درآمدها و هزینه‌ها است. درآمدها تابع قیمت هر واحد و مقدار فروش و هزینه‌ ها تابع هزینه یا قیمت هر واحد منابع مورد استفاده و مقدار مصرف آنها طی یک دوره زمانی خاص است. سودآوری توانمندی سازمان را در ایجاد سود با استفاده از منابع و امکانات سرمایه‌ ای سازمان نشان می‌ دهد.
موارد مناسب برای ارزیابی سودآوری عملکرد یک سازمان می‌ تواند موارد زیر باشد:
نرخ رشد درآمدهای سازمان
نرخ رشد هزینه‌ های سازمان
نرخ رشد سرمایه سازمان
روند سودآوری سازمان
بررسی روند نسبت‌ های مالی سازمان

کیفیت در عارضه یابی

عملکرد هر سازمان را در تولید محصول و خدمت مطابق با نیازهای مشتریان ارزیابی می کند و پنج مرحله اساسی را برای کنترل و حصول اطمینان از کیفیت مطلوب عملکرد شامل می‌ گردد .
موارد اساسی برای ارزیابی کیفیت در عملکرد یک سازمان، از جمله موارد زیر است:
روند کیفیت و قطعات تامین شده
روند درصد کالا های برگشتی
روند شکایات مشتریان به دلیل عدم رضایت از کیفیت محصولات و خدمات
تعداد محصولات بهبود یافته از نظر کیفیت
درصد محصولات درجه یک، دو و سه(عارضه یابی واحدهای صنعتی)

مسئولیت اجتماعی در عارضه یابی

عملکرد هر سازمان را در رعایت مسائل زیست‌ محیطی، اجتماعی و اقتصادی و ایفای نقش مثبت و موثر در جامعه ارزیابی می‌ نماید.
موارد مناسب برای ارزیابی رعایت مسئولیت اجتماعی در عملکرد یک سازمان، می‌ تواند مانند موارد زیر باشد:
هزینه‌ های انجام شده برای کاهش اثرات سوء فعالیت‌ های سازمان بر محیط زیست
استانداردهای رعایت شده برای حفظ و مراقبت از محیط زیست
تعداد کارکنان جدید الاستخدام
تعداد کارکنان اخراجی
نرخ افزایش یا کاهش قیمت محصولات و خدمات
میزان تخفیف‌ های داده شده به مشتریان به دلیل بهبود کارایی سازمان
پرداخت به موقع مالیات و عوارض
اقدامات سازمان برای کاهش مصرف انرژی
اقدامات سازمان در فعالیت‌ های عام المنفعه

۲-۴- حوزه قابلیت ها، توانمندی ها و سرمایه های سازمان

پس از شناخت و آگاهی از عارضه‌ های بالفعل و بالقوه یک سازمان، تجزیه و تحلیل علل وجود عارضه‌ ها، برای شناسایی مشکلات و مسائل سازمان، آغاز می‌ شود. جنس عارضه‌ ها از نوع نتیجه و آثار است در صورتی که جنس علل از نوع قابلیت، توانمندی و دارایی است.
لذا مرحله مهم در فرایند عارضه یابی پس از شناخت عارضه‌ ها، بررسی و کشف علل بروز عارضه‌ ها و نتایج غیر قابل قبول و روندهای نامناسب در عملکرد است.
برای شناسایی علت‌ ها و مسائل ریشه‌ ای بروز عارضه‌ ها، دو حوزه مهم می‌ توانند مطرح باشند که این دو حوزه عبارتند از :
حوزه درون سازمان
محیط و قلمرو فعالیت سازمان

عارضه24
حوزه درون سازمان

در حوزه درون سازمان، ۶ زیر حوزه کلی ذیل مطرح است که هر یک می‌ تواند پوشش دهنده بخشی از علت‌ های ضعف عملکرد و عارضه‌ های سازمان باشد.

۱) رهبری و مدیریت استراتژیک سازمان در عارضه یابی

این حوزه نشان‌ دهنده کیفیت هدایت و رهبری سازمان، ماموریت، چشم‌ انداز، اهداف استراتژیک، راهبردها و سیاست‌ های یک سازمان است که ضعف، نقص، فقدان و کیفیت پایین هر کدام از موارد مزبور می‌ تواند ریشه بروز مشکلات و ایجاد عارضه‌ ها در سازمان باشد.
از جمله موارد قابل بررسی و تحقیق در حوزه رهبری و مدیریت استراتژیک در عارضه یابی می‌ تواند موارد زیر باشد:
وجود سند برنامه استراتژیک در سازمان
وجود ساختار برنامه‌ ریزی استراتژیک در سازمان مانند کمیته راهبری
میزان مشارکت مدیریت ارشد در تدوین سند استراتژی سازمان
استراتژی‌ های تعریف و تدوین شده برای حوزه‌ های مختلف مانند بازار محصول- منابع انسانی

۲) فرایندها در عارضه یابی

این حوزه نشان دهنده وضعیت فرایند های اصلی و پشتیبانی در سازمان از نظر کمیت و کیفیت است. سند و شناسنامه فرایند های یک سازمان مدرک مناسبی برای ارزیابی قابلیت‌ های سازمان در زمینه فرایند های مختلف است. بررسی اینکه آیا سازمان از مدل استاندارد و خاصی برای دسته‌ بندی، تعریف و طراحی فرایند های خود استفاده کرده است، بسیار حائز اهمیت می‌ باشد:
موارد زیر می‌تواند از جمله موارد قابل بررسی در حوزه فرایند ها در عارضه یابی باشد:
فهرست فرایند ها به تفکیک اصلی و پشتیبانی
مستندات فرایند ها از نظر جامعیت و کیفیت
تناسب و ارتباط فرایند ها با سند برنامه استراتژیک سازمان
کیفیت پوشش ساختار و فرایند و شفافیت مسئولیت‌ ها و اختیارات

۳) ساختار و نحوه سازماندهی در عارضه یابی

این حوزه چگونگی تقسیم وظایف، مسئولیت‌ ها و اختیارات را تا سطح یک شاغل نشان می‌ دهد. ضعف و اشتباه در تقسیم‌ بندی فعالیت‌ ها و بی توجهی به تناسب ساختار سازمان با سند برنامه استراتژیک و فرایند های سازمان، می‌ تواند مشکلات و مسائل بنیادی و پیچیده را ایجاد کند.(عارضه یابی واحدهای صنعتی)
بررسی تناسب شغل و شاغل و شفاف بودن شرایط احراز پست‌ ها و مشاغل و همچنین روشن بودن مرز مسئولیت‌ ها و اختیارات از جمله مسائل قابل بررسی در این حوزه است.
از جمله موارد قابل بررسی در حوزه ساختار و نحوه سازماندهی در عارضه یابی، می‌ تواند موارد زیر باشد:
نمودار ساختار سازمانی و طرح آن
منطق روابط سلسله مراتبی در سازمان
به روز بودن سند ساختار و سازماندهی
وجود سند شایستگی‌ ها و اجرای آن
سطح هماهنگی و ارتباطات بین واحدهای مختلف سازمان
درصد پوشش فرایند ها از بعد روشن ‌بودن مسئولیت انجام کارها در فرایند های مختلف

۴) سیستم ها و روش ها در عارضه یابی

این حوزه نشان دهنده وضعیت سیستم‌ ها، زیر سیستم‌ ها، رویه‌ های اجرایی، دستورالعمل‌ ها و آیین ‌نامه‌ ها در سازمان است. جامعیت و کیفیت سیستم‌ ها و روش‌ ها، به روز بودن آنها و مکانیزه بودن یا نبودن آنها و مسائلی مانند آن می‌ تواند سطح توانمندی سازمان را از دیدگاه نظام‌ مند بودن و روشمند بودن انجام فعالیت‌ ها در سازمان نشان دهد.
داشتن الگو و مدل مناسب برای دسته‌ بندی سیستم‌ ها، ارتباطات آنها با یکدیگر در سطوح مختلف و روشنی چگونگی جریان داده‌ های اطلاعاتی در سازمان از جمله موارد مهم قابل تحقیق و تامل در این حوزه است. از جمله موارد قابل بررسی در حوزه سیستم ها و روش ها در عارضه یابی می‌ توان به موارد زیر اشاره کرد:
فهرست سیستم‌ ها، روش‌ های کاری، آیین نامه‌ ها
درصد کامل بودن سیستم‌ های موجود با توجه به اسناد استراتژیک و فرایند های سازمان
به روز بودن سیستم‌ ها و روش‌ های کاری
هماهنگی و تناسب داده‌ ها و ستانده‌ های سیستم‌ ها با یکدیگر

۵) فضای عملیاتی در عارضه یابی

این حوزه بیانگر فرهنگ، ارتباطات، ارزش‌ ها و نگرش‌ های حاکم بر سازمان است. نمادهای ظاهری مانند نظم و انضباط و رفتار کارکنان و اسطوره‌ های مطرح در سازمان و مراسم و گردهمایی‌ ها و از آن مهمتر مبانی بنیادی مانند نوع نگرش‌ ها و جهان بینی‌ ها، تمایلات و گرایش‌ ها، اعتقادات و باورهای واقعی، ارزش‌ های مبنای تصمیم ‌گیری ‌ها، استنباط‌ ها، برداشت‌ ها و الگوهای ذهنی مرجع همه مسائل و موضوعاتی هستند که در این حوزه بررسی می‌ شود.(عارضه یابی واحدهای صنعتی)
از جمله این موارد در فضای عملیاتی در عارضه یابی عبارتند از:
ارتباط مدیران با کارکنان و میزان اعتماد آنها به کارکنان
سطح اعتماد و اطمینان کارکنان به مدیران
میزان مشارکت کارکنان در امور سازمان
مسیر رشد و ترفیع کارکنان
نوع جشن‌ ها، مراسم و گردهمایی‌ ها
میزان دلبستگی کارکنان به سازمان
نوع و میزان مشکلات مابین کارکنان با یکدیگر و با مدیران، روسا و سرپرستان

۶) فناوری در عارضه یابی

سطح پیشرفته بودن و میزان به روز بودن فناوری با تاکید بر سخت‌ افزارها و دانش فنی که هم در تولید و هم در پشتیبانی از تولید به کار گرفته می‌ شود و کیفیت و کمیت عملکرد ماشین‌ آلات، تجهیزات و تاسیسات در کلیه فعالیت‌ های اصلی تولید و پشتیبانی، سطح انعطاف‌ پذیری و کارایی تجهیزات و امکانات و مسائلی از این قبیل در این حوزه بررسی می‌ گردد.
از جمله موارد قابل بررسی در حوزه فناوری در عارضه یابی عبارتند از:
به روز بودن ماشین آلات و تجهیزات
وضعیت سخت‌ افزارها و نرم‌ افزارهای طراحی و آزمایش
بازدهی اقتصادی ماشین آلات و دستگاه ها
سطح کیفیت محصولات سازمان
تنگناهای خط تولید از نظر تجهیزات و امکانات

محیط و قلمرو فعالیت

هر سازمانی دارای محدودیت خاص خود از نظر داده‌ ها، فرایند ها و ستانده‌ ها می‌ باشد. مرز سازمان تعیین کننده محدوده قابل کنترل توسط مدیریت سازمان است. لذا عواملی که تحت کنترل مدیریت سازمان هستند با عنوان عوامل قابل کنترل، بخشی از عملکرد سازمان را متاثر می‌ سازند لیکن دسته دیگری از عوامل موثر بر عملکرد سازمان وجود دارند که در خارج از حیطه کنترل و مدیریت یک سازمان هستند و با عنوان عوامل بیرونی یا محیطی شناخته می‌ شوند.
عوامل محیطی خود به دو دسته تقسیم می‌ شوند دسته اول عواملی که به طور مستقیم بر عملکرد و کسب و کار سازمان تاثیرگذار هستند مانند مشتریان ، تامین کنندگان و رقبا ، که به آن قلمروی سازمان گویند و دسته دوم عواملی که به طور غیرمستقیم بر عملکرد سازمان موثرند مانند سیاست‌ های دولت و برخی قوانین و مقررات .در این حوزه تاکید بیشتر بر شناسایی عوامل قلمرو سازمان است که مشکلات و مسائل مهمی را برای سازمان ایجاد می ‌کند و باعث افت عملکرد تا حد قابل توجهی می‌ گردد.(عارضه یابی واحدهای صنعتی)
از جمله موارد قابل بررسی در حوزه محیط و قلمرو فعالیت در عارضه یابی سازمانی عبارتند از:
وضعیت تامین کنندگان و ارتباط آنها با سازمان
وضعیت مشتریان و ارتباط آنها با سازمان
وضعیت رقبا و ارتباط آنها با سازمان
قوانین و مقررات مرتبط
محصولات رقیب، جایگزین و مکمل
فرصت‌ های قابل استفاده
تهدیدهای بالقوه و بالفعل

سرفصل های عارضه یابی

مقدمه.

تاریخچه.

ضرورت و اهمیت مطالعات عارضه یابی سازمانی.

اهداف و موارد قابل تحویل در پروژه‌های عارضه یابی.

آثار، دستاوردها و نتایج اجرای طرح عارضه یابی.

محدودیت‌ها

مخاطره‌ها.

فرضیات.

ساختار اجرایی.

تشریح مدل عارضه یابی.

حوزه نتایج عملکرد سازمان.

حوزه قابلیت‌ها، توانمندی‌ها و سرمایه‌های سازمان.

محیط و قلمرو فعالیت.

روش اجرای متدولوژی عارضه یابی.

چک لیست عارضه یابی.

چارچوب شرح خدمات طرح عارضه یابی.

فاز اول تشکیل تیم عارضه یابی.

فاز دوم سازماندهی و توسعه تیم عارضه یابی.

فاز سوم جمع آوری اطلاعات کلی شرکت.

فاز چهارم جمع آوری اطلاعات.

فاز پنجم تحلیل.

فاز ششم مذاکره و تصمیم سازی.

فاز هفتم تصمیم گیری در خصوص پروژه های بهبود.

قیمت گذاری.

جزوه آموزشی عارضه یابی.

مروری بر برخی علائم و شواهد مشکلات و موانع ارتقا بهره وری در بنگاه های اقتصادی.

مروری بر  برخی از علل بروز شواهد و علائم مشکلات و موانع.

فروش.

مشخصات مشتری جدید.

ویژگی بازار‌ها.

آسیب پذیری و سیر قهقرائی سازمان.

تدبر.

نتیجه یک پژوهش.

مدل‌های مختلف ارتباط سازمان با محیط.

ارزش.

مدیران و حرکت بهره وری.

حرکت بهره‌وری.

عارضه یابی و فرآیند ارتقاء  و بهبود بهره وری در سازمان ها.

رویکرد های مشاور در عارضه یابی.

روش گفتاری.

روش اندرزی.

روش بازیچه قراردادن.

عارضه یابی به روش مشاوره.

تهیه طرح عارضه یابی( پیشنهاد ).

اجرای طرح عارضه یابی.

رویکرد مستقیم عارضه یابی.

مصاحبه های ساخت یافته با ابزارهای استاندارد.

مصـاحبه های نیمـه ساخت یافـته.

مصـاحبه های بـدون سـاختـار.

استفاده از وسیله های استاندارد اختصاصی.

استفاده از وسیله های معطوف به هدف.

گروههای شناسایی و حل مسئله.

رویکرد منطقی در سه گام قابل انجام است.

تحلـیل میدان نیـرو.

روش فهرست کردن.

رویکرد غیر مستقیم در عارضه یابی.

شبیه سازی.

استفاده از برنامه های راهبردی و اطلاعات ثبتی.

تجزیه و تحلیل و نتیجه گیری.

آماده سازی.

کد بندی.

پردازش.

ویرایش.

نتیجه گیری.

نوشتن گزارش نهایی .

سخن پایانی.

برنامه ریزی بهبود بهره‌وری (PIP) و اجرای آن.

حرکت بهره‌وری (Productivity Movement).

مفهوم حرکت بهره‌وری.

ذینفعان حرکت بهره‌وری.

بهره‌وری سازمانی.

حرکت بهره‌وری در سازمان.

ایجاد زیر بناهای لازم جهت پیشبرد حرکت بهره‌وری در سازمان.

تعریف مناسب بهره‌وری در سازمان.

شکل دادن به اهداف بهره‌وری.

هدف نهایی از حرکت بهره وری.

بهره وری فرآیند تغییر اجتماعی.

بهبود بهره وری یک فرآیند تغییر.

راهبرد بهبود بهره‌وری.

سیستم ارتقای بهره‌وری.

جدول هفت اتلاف و واکنش‌های مرتبط.

سه گروه سیستم‌های ارتقای بهره‌وری.

دو نوع برنامه ریزی برای بهبود بهره‌وری.

چگونه  یک برنامه بهبود بهره‌وری PIPشروع می شود.

دلایل اصلی بکارگیری برنامه بهبود بهره‌وری (PIP).

اهداف PIP.

عناصر اصلی برنامه‌های بهبود بهره‌وری..

مراحل فرآیند برنامه ریزی بهبود بهره وری.

فعالیتهای برنامه ریزی بهبود بهره وری.

فعالیتهای برنامه ریزی بهبود بهره وری.

مراحل یک پروژه PIP.

عناصر مشترک PIP.

مراحل یک PIPبا تکیه بر  عنصر مشترک.

دامنه پوشش برنامه PIP.

سازماندهی پروژه PIP.

آمادگی برای شروع برنامه PIP.

تجزیه و تحلیل در یک PIP.

مراحل ایجاد تصور مفهومی از یک PIP.

برنامه اجرای یکPIP.

تضمین کیفیت پروژه PIP.

دستیابی به نتایج در اجرای PIP.

توصیه هایی برای موفقیت برنامه های بهبود بهره‌وری.

مقدمه.

فصل اول : متدولوژی انجام مطالعات.

مقدمه.

فازهای عملیاتی پروژه عارضه یابی.

فاز اول: بررسی نتایج عملکرد بنگاه و تشخیص عارضه ها.

فاز دوم : بررسی توانمندیهای بنگاه و شناسایی و تحلیل علل عارضه‌ ها.

فاز سوم: ارائه ی راهکارها.

روش اجرایی متدولوژی.

سازماندهی و تشکیل تیم عارضه یابی.

آموزش تیم عارضه یابی.

فصل دوم : معرفی واحد صنعتی.

وضعیت مالکیت شرکت.

ساختار مدیریتی شرکت.

انواع محصولات شرکت.

مشتریان اصلی شرکت.

بازارهای اصلی شرکت.

عملکرد صادراتی شرکت.

رقبای اصلی شرکت.

سهم بازار شرکت.

استاندارد های مورد استفاده شرکت.

میزان استفاده از ظرفیت تولید.

درصد برگشت محصولات.

فهرست فرآیندهای اصلی شرکت.

فهرست منابع مورد نیاز برای تحقق اهداف شرکت.

فصل سوم : داده های اطلاعاتی حوزه های نتایج عملکردی.

حوزه بهره وری.

شاخص بهرهوری کلTP.

شاخص بهره وری عوامل کلTFP.

شاخص بهره وری عوامل.

تعریف یا عدم تعریف شاخص های سنجش بهره وری در شرکت.

وجود یا عدم وجود نظام تحلیل نتایج اندازه گیری شاخصهای بهره وری .

حوزه اثربخشی.

درصد تحقق و تأخیر اهداف درآمدی شرکت.

شناسایی و تحلیل علل عدم تحقق اهداف درآمدی.

درصد تحقق و تأخیر اهداف تولیدی شرکت.

شناسایی و تحلیل علل عدم تحقق اهداف تولیدی.

درصد تحقق فروش فروش خالص/ پیش بینی فروش.

شناسایی  و تشخیص فعالیتهای ضروری از غیر ضروری و نحوه ی برخورد با آنها.

عملکرد سازمان در تشخیص فعالیتهای ضروری از فعالیتهای غیر ضروری.

تطابق نوع میزان و ترکیب محصولات تولید شده با برنامه تولید و خواست مشتریان.

فهرست محصولات حذف شده به علت روند نزولی تقاضا، ارزش افزوده و سودآوری.

حوزه کارایی.

روند هزینه های کل شرکت در مقایسه با روند رشد تولید و درآمد.

نسبت هزینه‌ های واقعی به هزینه‌ های پیش‌ بینی شده.

نحوه‌ ارزیابی و تحلیل هزینه‌ های ضروری و غیر ضروری.

روند استفاده از منابع مصرفی میزان استاندارد استفاده از منابع/ میزان واقعی استفاده از منابع.

نحوه برخورد با منابعی که اثربخشی کم و هزینه زیاد داشته اند.

روند استفاده از ظرفیت تولید ظرفیت استفاده شده به ظرفیت واقعی.

بررسی مدت زمان توقفات نسبت به زمان در دسترس.

نرخ ضایعات مواد، قطعات و محصولات میزان ضایعات/ کل تولید.

اقدامات صورت گرفته جهت کاهش ضایعات.

مقایسه قیمت تمام شده استاندارد با قیمت تمام شده واقعی هریک از محصولات.

نوآوری.

روند معرفی محصولات جدید به بازار شاخص تعداد محصولات جدید.

توانایی، خلاقیت و ابتکار در تولید و معرفی محصول جدید.

روند حذف یا  اصلاح  محصولات قدیمی از بازار.

نحوه شناسایی نیازهای جدید بازار و مشتریان.

افزایش تنوع تولید مبتنی بر نیاز بازار شاخص تعداد محصولات قابل تولید.

هزینه های تحقیق و توسعه نسبت به کل هزینه ها.

سرمایه گذاری در تکنولوژی جدید تولید برای بروز آوری آنها سخت افزاری و نرم افزاری.

روند معرفی محصولات جدید در مقایسه با رقبا.

وضعیت سازمان در مقایسه با رقبا از نظر تنوع محصولات.

کیفیت.

روند کیفیت محصولات درصد محصولات درجه یک، دو و سه.

روند درصد اقلام مواد و قطعات برگشتی.

استانداردهای کنترل کیفیت اقلام ورودی، محصول حین فرایند و محصول نهایی.

روند کیفیت خدمات ارائه شده از سوی تامین کنندگان.

ارائه بازخور های لازم به تأمین‌ کنندگان.

تکنیک‌ ها و روش‌ های ارتقاء سطح کیفیت.

گواهینامه ها و جوایز مربوط به کیفیت محصولات و سیستم مدیریت کیفیت.

کیفیت محصولات شرکت نسبت به رقبا.

سیستم خود کنترلی در تولید.

روند محصولات برگشتی میزان محصولات برگشتی از مشتری/ کل محصولات ارسالی.

درصد اقلام نا منطبق میزان محصولات نا منطبق/ کل محصولات.

میزان جرایم کیفیت محصول جمع ارزش جرایم تخفیفات/ کل ارزش محصولات تولیدی.

روند شکایات مشتریان به دلیل عدم رضایت از کیفیت محصولات و خدمات تعداد شکایت مشتری ناشی از کیفیت محصول/ کل تعداد شکایت مشتریان.

تبدیل خواسته ها و نیاز های مشتریان به الزامات تولید.

بازخور های لازم از جانب مشتریان در مورد محصولات شاخص رضایت مشتری.

نحوه ارتباط با مشتریان.

رضایت کارکنان.

روحیه و سلامت عمومی کارکنان.

تمایل کارکنان به کار بیشتر و عملکرد بالاتر.

مشارکت کارکنان در تصمیم گیری ها.

نظام ارزیابی و پاداش عملکرد کارکنانهزینه های پاداش کارکنان.

نوع اطلاع رسانی ارزیابی عملکرد در محیط کار.

میزان رضایت کارکنان از سیستم ها و روشهای انگیزشی.

نظرات کارکنان در رابطه با فضای کاری شرکت.

میزان رضایت کارکنان از شرایط جذب و نگهداری.

کشف و پرورش استعداد کارکنان و توسعه مهارتها.

فضای شرکت از لحاظ یادگیری کارکنان از یکدیگر به منظور توسعه بیشتر توانمندی ها.

سطح آموزش و تاثیر آن در ارتقاء دانش، مهارت و قابلیت کارکنان.

امکانات آموزشی و هزینه های آموزش کارکنان.

میزان رضایت  کارکنان از سیستم ها و روشهای آموزشی.

نظرات کارکنان در رابطه با وضعیت محیط کار.

نظام آراستگی و ممیزی های دوره ای.

تسهیلات رفاهی و زیارتی و هزینه های رفاهی کارکنان.

نظرات کارکنان در مورد وضعیت ایمنی.

استانداردهای ایمنی.

تجهیزات ایمنی.

بودجه تخصیص یافته جهت تکمیل تجهیزات ایمنی.

دوره های آموزش برگزار شده در مورد مسایل ایمنی و بهداشت.

نرخ حوادث کاری در شرکت و اقدامات صورت گرفته جهت جلوگیری از بروز حادثه مجدد.

امکانات درمانی برای حادثه دیدگان.

هزینه های بهبود شرایط محیط کار.

شاخص رضایت کارکنان.

سودآوری.

روند درآمدهای شرکت طی سال‌ های گذشته.

روند هزینه های شرکت طی سال‌ های گذشته.

روند سودآوری کل شرکت طی سال‌‌های گذشته.

رشد سرمایه سازمان طی سالهای گذشته.

حاشیه سود محصولات طی سالهای گذشته.

درصد تحقق اهداف سودآوری.

سهم بازار شرکت.

نسبت های مالی طی سالهای گذشته.

حوزه ی مسئولیت اجتماعی.

معرفی شرکت به جامعه و ایجاد شناخت اجتماعی.

نوع نگرش جامعه به شرکت.

ارتباط شرکت با ذینفعان.

همکاری شرکت با صنعت ، بازار و انجمنها.

توسعه فعالیتهای شرکت جهت اشتغال زایی تعداد کارکنان جدید الاستخدام و تعداد کارکنان اخراجی.

منشور اخلاقی شرکت در رابطه با مشتریان.

شناسایی ،تحلیل و اعمال نظرات مشتریان.

ارزیابی عملکرد کارکنان در ارتباط با مشتریان.

میزان توجه سازمان به نیاز و تقاضای مشتریان در خصوص قیمت گذاری.

وضعیت پرداخت مالیات و عوارض.

گواهینامه استاندارد زیست محیطی.

فعالیتهای شرکت و هزینه های انجام شده جهت کاهش اثرات سوء محیط زیست.

اقدامات سازمان در جهت کاهش مصرف انرژی شاخص میزان صرفه جویی انرژی.

رفع مشکلات احتمالی کارکنان در زمینه بیماری و اعتیاد.

هزینه های آموزش خانواده کارکنان.

هزینه کمک به نهاد های اجتماعی و مراکز علمی.

فصل چهارم : گردآوری داده های اطلاعاتی حوزه قابلیت ها و توانمندی ها.

رهبری، اهداف، راهبرد ها و سیاستها.

اهداف استراتژیک و بلند مدت در سطح کل شرکت.

ارزش های شرکت .

چشم انداز شرکت.

مأموریت.

اهداف و استراتژی‌ ها.

فراگیری اهداف بلند مدت نسبت به گروههای ذینفعان.

استراتژی شرکت در سطح کل واحدها.

تطابق و سازگاری مأموریت ، چشم انداز ، اهداف و استراتژیهای شرکت.

نظام ارزیابی همسویی عملکرد با اهداف و استراتژیها.

اهداف کوتاه مدت برای کل شرکت و واحدها.

مشارکت افراد در تعیین اهداف.

توافق در مورد اهداف تعیین شده.

میزان اطلاع کارکنان از اهداف.

پایه و اساس تعیین و تعریف اهداف.

برنامه ریزی بلند مدت و جامع در شرکت و برنامه ریزی عملیاتی برای حوزه ها و واحدها.

نحوه تحلیل و شناخت نقاط و ضعف.

نحوه تحلیل و شناخت تهدیدها و فرصتها.

نحوه شناسایی نیاز به تغییر و نوع تغییرات.

نحوه ی هدایت پروژه های تغییرات اساسی.

نحوه تعیین چشم انداز.

مشارکت مدیران و افراد کلیدی در تغییرات اساسی.

فرآیندها، سیستم ها و روش ها.

فهرست فرآیندها به تفکیک اصلی و پشتیبانی فرعی.

بررسی مستندات فرآیندها به لحاظ جامعیت و کیفیت.

هم راستایی فرایند ها با اهداف و استراتژی شرکت.

کیفیت پوشش ساختار و فرآیند و شفافیت مسئولیتها و اختیارات.

فهرست سیستم ها، روشهای کاری، آیین نامه ها.

درصد کامل بودن سیستم‌ های موجود با توجه به اسناد استراتژیک و فرآیندهای سازمان.

به روز بودن سیستم ها و روشهای کاری.

تناسب ورودی ها و خروجی های فرآیندها و سیستم ها با یکدیگر.

بررسی موردی سیستم ها و روشها.

سیستم تضمین کیفیت.
سازماندهی و تقسیم کار.

نمودار ساختار سازمانی و طرح آن.

منطق روابط سلسله مراتبی در سازمان.

به روز بودن سند ساختار و سازماندهی.

وجود سند شایستگی های منابع انسانی و اجرای آن.

سطح هماهنگی و ارتباطات بین واحدهای مختلف.

تعریف شرح وظایف و شرایط احراز.

میزان انطباق مشخصات افراد با شرایط احراز شغل.

وضعیت عملکرد واحدهای مختلف.

رابطه واقعی بین مدیران و سرپرستان از یک طرف سرپرستان و کارکنان از طرف دیگر.

وسعت حیطه نظارت مدیران.

ضرورت تغییرترکیب، حذف ساختار سازمانی.

خلاصه نتایج.

فضای عملیاتی.

ارزشها و باورهای حاکم در شرکت.

روابط افقی، همکاری و تعارض بین واحدها.

شیوه ها و روشهای مدیریتی.

باورها و دیدگاه های مدیران و کارکنان نسبت به تغییر و تحول.

باورها و دیدگاههای مدیران نسبت به کارکنان و سازمان.

باورها و دیدگاههای کارکنان نسبت به مدیران.

نحوه مشارکت کارکنان در تصمیم گیری ها.

احساس عدالت و عدم تبعیض و رفاه نسبی در بین کارکنان.

اقدامات شرکت جهت ایجاد فرصت برای رشد و ارتقاء کارکنان.

هموار بودن مسیر رشد و ترقی برای افراد شایسته.

میزان علاقه و وفا داری کارکنان به شرکت.

میزان تمایل کارکنان به اضافه کاری.

برنامه ریزی منابع انسانی.

برگزاری جلساتی با حضور مدیریت و کارکنان.

برگزاری مراسم و همایش ها در شرکت.

شناخت کارکنان نسبت به اهداف و استراتژیهای شرکت.

میزان مشکلات بین کارکنان با هم و با مدیران و سرپرستان.

خلاصه نتایج.

فناوری و انرژی.

به روز بودن ماشین آلات و تجهیزات.

وضعیت سخت افزارها و نرم افزارهای طراحی و آزمایش.

بازدهی اقتصادی ماشین آلات و دستگاه ها.

سطح کیفیت محصولات.

تنگناهای خط تولید از نظر تجهیزات و امکانات.

میزان توقفات ماشین آلات.

اقدامات جهت کاهش توقفات.

درصد ظرفیت بلا استفاده.

میزان سرمایه گذاری در زمینه ماشین آلات.

میزان برق مصرفی در سالهای گذشته.

میزان گاز مصرفی در سالهای گذشته.

میزان آب مصرفی در سالهای گذشته.

اطلاعات نامی تجهیزات و ماشین آلات عمده مصرف کننده انرژی.

مشخصات مواد مصرفی در بخش دوغاب سازی گلوله و انواع روان ساز.

خاکهای مورد استفاده در تهیه بدنه آنالیز کلی.

خلاصه نتایج.

محیط بیرونی.

وضعیت تامین کنندگان و ارتباط آنها با سازمان.

وضعیت مشتریان و ارتباط آنها با سازمان.

وضعیت رقبا و ارتباط آنها با سازمان.

محصولات رقیب، جایگزین و مکمل.

فرصت های قابل استفاده و تهدیدهای بالقوه و بالفعل.

محدوده و قلمرو فعالیت‌ های سازمان.

بازار هدف سازمان.

روند تکنولوژی در حوزه صنعت.

پیش‌ بینی آینده صنعت در بازار.

خلاصه نتایج.

فصل پنجم : تحلیل و نتیجه گیری.

مقدمه.

اولویت بندی عارضه ها.

بررسی علل بروز عارضه ها و وزن دهی علل.

ارایه راه کار.

فصل ششم :پیوست.

پیوست الف.

جمع آوری اطلاعات کلی شرکت.

گردآوری و طبقه بندی داده های اطلاعاتی در حوزه های نتایج عملکرد، قابلیت ها و توانمندیها.

حوزه نتایج عملکرد.

حوزه قابلیت ها و توانمندی ها.

تحلیل و نتیجه گیری.

ابزارهای تصمیم گیری گروهی.

اولویت بندی عارضه ها و تعیین میزان تأثیر هر یک از علل در بروز عارضه ها.

اولویت بندی عارضه ها.

تعیین میزان تأثیر هر یک از علتهای ریشه ای در عارضه ها.

پیوست ب.

پرسش نامه های منابع انسانی.

پیوست ج چارت سازمانی به تفکیک بخشها .

۵/۵ - (۴ امتیاز)